4 слоя изменений в компании

Стены здания опираются на фундамент

Также и перемены в поведении ваших сотрудников (количестве довольных клиентов, клиентоориентированности, сумме среднего чека и т.п.) должны иметь под собой серьезное основание. Разберем пример. Представьте себе представителя мужского пола, ростом около 170 (с кепкой), весом «слегка» за сто, с пивным пузом. И весьма далеким от здорового образа жизни. Пивко по вечерам, ест что попало, возраст за 40, стенокардия, гастрит… Представили? И вот решил наш герой вдруг (в один миг) наладить здоровый образ жизни (после очередного напоминани? ?организма). Купил кроссовки, спортивный костюм, подыскал стадион рядом, выше на пробежку… И рванул что есть мочи. Какой будет результат у такого подвига? Скорее всего плачевный…


Система к этому не готова!

Эндокринная, сердечно-сосудистая, мышечная, костная… Это разрушительный стресс. К чему история? Примерно так же хотят меняться добрая половина собственников бизнеса. Перечислить вам ваши любимые запросы:

  • Научите (резко) наших сотрудников продавать. Да так, чтобы обороты вдруг взлетели на 150%. А последние 2 года они уверенно падали вниз
  • Давайте внедрим CRM-систему и переделаем систему мотивации персонала
  • Хочу больше денег и клиентов

Вроде бы хотим простых вещей, а вот только давайте разберемся что это за собой тянет. Ведь сложно изменить фундамент здания, не убирая кирпичные стены (которые на этот фундамент опираются). А добавить окно в стену здания, на котором уже стоит крыша? Я бы предположил, что


Изменения компании могут быть в 4-х взаимосвязанных слоях:

  1. Видение и ценности. Помните стихотворение Маяковского. «Крошка сын к отцу пришел и спросила кроха… Что такое хорошо, а что такое плохо?». Также и у вас есть (даже если не написаны) ценности. Приходит недели 4 назад клиент (руководитель) и обращается с запросом. Собственник хочет сделать тренинг по повышению уровня сервиса для клиентов. Уточняю под какую цель (это же инструмент), что происходит в компании. Понимаю, что на самом деле «узкое место» не в уровне сервиса. Отсутствует элементарная субординация, порядок в управлении, исполнительность и дисциплина на уровне людей. Ценности по факту примерно такие: я как сотрудник могу работать как хочу, не нравится – могу на эту тему ныть, жаловаться и просто не делать то, что просит шеф. И что в этом случае даст сервисный тренинг? Деньги и время на ветер. Здесь первым делом надо поставить культуру «сказано-сделано». А там смотришь и тренинг по сервису не понадобится…
  2. Система стратегических целей и показателей. Если понятно, что такое хорошо, что такое плохо. Можно править систему целей. По направлениям финансы, клиенты, процессы, персонал. А на фига? Снова пример, другая компания. Обращается с запросом. Надо наладить маркетинг привлечения, падают продажи. Спрашиваю, можно посмотреть текущие показатели по 4-м направлениям выше (финансы, клиенты, процессы, персонал). Ответ: нет показателей в последних трех плоскостях. Да и не надо, давай маркетинг крутой сделаем. Разбираемся, выясняется что более 70% заказов производство заваливает по срокам. И представьте теперь, что мы в эту систему «загоним» в 2 раза больше клиентов. Еще быстрее прибьём компанию. Надо ставить систему целей и показателей. Измерять, оценивать «узкое место» и постепенно вытягивать. И большинство ваших изменений требуют пересмотра системы целей.
  3. Бизнес-система. Если понятно, что хотим сделать (система целей) можно заниматься регламентами, инструкциями, стандартами. Проектировать на бумаге «как надо». Ведь дом хороший без проекта не построишь. И прежде чем учить людей «продавать иначе». Стоит набросать эскиз системы, которая будет… Продавать иначе, обрабатывать заявки иначе, находить на рынке труда людей иначе, удерживать их в вашей компании иначе, деньги зарабатывать иначе.
  4. Культура и люди. Вот только теперь мы доходим до людей. Снова пример. Задумывает собственник наладить продажи «по-другому». Чтобы круто, быстро, клиентоориентированно. Давай нагоним клиентов (знакомая уже песня). Благие намерения, что сказать. Вот только возглавляет команду «овощ». Ему и так хорошо, «сидит» он в своей грядке, получает зарплату. И убирает вокруг любые факторы, которые мешают его спокойному существованию. Что делать? Ну точно после работы с 1-3 слоями изменений менять «овоща» на «альфа-самца». Вопрос к вам: а можно ли с «овощем» делать проект изменений? А пока думаете бросаю тезис:

2/3 изменений затрагивают все 4 слоя

Разберем пример из ТОП3 запросов. Давайте внедрим CRM и переделаем систему мотивации персонала. Идем по порядку:

  • Затрагивает видение и ценности? Мне кажется очень даже «да». Если вчера можно было хранить информацию о своих клиентах в голове. Теперь это «достояние компании». Появляется ценность «клиент – это актив и собственность компании, а не конкретного сотрудника». В большинстве компаний это (по факту) далеко не так. А еще нужна железная дисциплина. «Сделал – отпиши, не сделал – отпиши дважды (в CRM)».
  • Касается системы целей? И снова «да». Надо перестраивать процессы, людей, привычки. Надо планировать, надо «оставлять следы», надо привыкать что тебя «ведут по сделке» и т.п. У нас теперь новые цели!
  • Нужны ли корректировки в бизнес-системе. А как же. Теперь надо следить за воронкой продаж, оценивать (рассчитывать) KPI, включать кнут и пряник по итогам подсчета финальной конверсии.
  • Можно ли оставить людей «как есть»? Очень сомнительно. Коля с клочками бумаг, стикеров и записей в разных тетрадках может не вписаться в новый «формат». И вам решать: адаптировать систему под Колю или взять на его место организованного (папой и мамой) Петю.

Резюме: задумав изменение, спускайтесь по слоям сверху вниз.

Меньше дров по дороге наломаете. Для тех, кто не любит читать все написанное выше в формате короткого видеоролика:

Категории: