Как формируется исполнительность

Фильм "Сашка, любовь моя"

Если сотрудница выполняет распоряжения с таким лицом, эти распоряжения будут ей в тягость.

Закон параллельного подкрепления гласит: эффективность основного подкрепления зависит от создающего ему фон параллельного подкрепления, в котором человек фиксирует свое отношение к происходящему. Когда человек совершает какое-то действие, на самом деле он совершает не одно, а два действия: само действие и выражение к нему отношения, свою эмоциональную акцию. Если эмоциональная акция была позитивной, она помогает формированию привычки, если же эмоциональная акция была негативная, она препятствует образованию привыкания. Точнее, человек привыкает протестовать против выполнения основного действия.

Разберем рабочую ситуацию: шеф отдал распоряжение сотруднику, сотрудник подчинился и распоряжение выполнил. Первое действие - собственно поступок сотрудника, а именно: дело сделано, сотрудник поручение выполнил. Однако внимание: это было не все, что сделал сотрудник. Второй линией, параллельно выполнению распоряжения сотрудник мог внутренне улыбнуться и сказать «Хорошо!» (или вообще сделать все без комментариев), и тогда идет нормальный рабочий процесс. Но сотрудник мог сопроводить выполнение распоряжение негативным комментарием ("Блин, достал уже!"), сделать тоскливое несчастное лицо, напрячь лоб и прочий бытовой негатив. Это уже - начало саботажа.

Итак, мало отследить, выполнил или нет сотрудник ваше распоряжение: просто факт выполнение говорит еще мало о чем. Важнейший момент - параллельный психологический комментарий, который человек внутри дал вашему распоряжению, тот формат (текст, дыхание и лицо), с которым он все это выполнил. Если вы это не отследили и не обеспечили при необходимости позитивный формат, то вы можете сотруднику давать задание сто раз подряд, и сотрудник сто раз будет делать его плохо. Он будет привыкать делать его плохо, привыкать делать и внутренне протестовать.

Любопытно, что люди сами не замечает свой протест. "Да я не протестую, просто настроение не очень!" Не важно, что стоит за негативом, в параллель сопровождающим ваше распоряжение: плохое настроение или внутренние сомнения, усталость или негативные эмоции по поводу чего-то постороннего - важно негатив замечать и убирать, чтобы ваши распоряжения выполнялись с правильным, нейтральным или еще лучше позитивным отношением: "С таким лицом это делать не нужно. Соберись, поправь лицо и сделай отлично, как ты умеешь! Отлично, спасибо!".

Если вы следите за форматом, за этим параллельным фоном, если выполнение ваших распоряжений сопровождается позитивным телом и лицом сотрудников, то ваши сотрудники будут нравиться и сами себе, и вполне довольны вашими распоряжениями.

Для отправки нажмите Ctrl+Enter, осталось символов для ввода: 1000

Комментарий принят на модерацию

Александр Федоров 5 августа 2013 19:59:00

Заявлена тема, весьма актуальная и важная для управленцев и вообще полезная по жизни. К сожалению, могу констатировать, управленцы (now manаgers) работают на уровне бытовых представлений, т.е. на предрассудках и стереотипах. Об основах психологии личности и социальной психологии - никакого понятия. Корпоративное управление сильно больно, т.к. обычно владельцы и их протеже директора имеют лишь свои личные цели, при том, что не являются часто специалистами в конкретном деле. (Я недавно провел анализ различных откликов и статей по вопросу проблем в HRM). Реально же стоят управленческие проблемы, которые требуют изменения или коррекции системы корпоративного управления и стиля работы. На мой взгляд, темы формирования привычек и элиминирование старых - главные. Главная движущая сила - человек. Но он же - и главное препятствие.

rlw-60@yandex.ru 6 августа 2013 22:41:50

Уважаемый-преуважаемый Николай Иванович!!! Спасибо за "параллельное подкрепление"!! Нужный пазл!!!

Гость 5 ноября 2013 14:43:35

Тема не раскрыта! Заголовок об одном говорит, а текст о другом.

HR-manager 31 января 2016 21:08:08

Александр, хочу с Вами полностью согласиться в том смысле, что зачастую управленческие проблемы (тем более самых высоких рангов руководителей) стоят как раз в закоренелости старых привычек, которые нужно удалять самым серьёзным способом! Как пример, старые деревья в лесу выкорчевывают, чтобы дать возможность расти новым сильными и крепкими, создавая новый биогеоценоз. Тоже самое и с людьми. Когда управленец привык использовать старые методы работы с коллективом, а то и не только со своим коллективом, но и взаимодействуя с конкурирующей средой, зачастую используются старые способы, которые не просто неэффективны, а даже очень опасны! Эти методы уничтожают новое, молодое и продвинутое, стопоря развитие и конкурентные условия рынка! Я приведу такой пример. Руководитель одной из конкурирующих компаний создаёт условия, чтобы привлечь к себе внимание, устраивает конфликт и соответственно другая сторона на это ведется. Но! Бюджеты противостоящих компаний НЕ резиновые и НЕ учитывают разворачивания масштабных противодействующих акций, а соответственно страдают от этого обычные рядовые сотрудники, но, конечно, это же совсем НЕ волнует руководителей. Ведь залатывать дыры в бюджетах обеих конкурирующих фирм будут НЕ они, эти дыры будут закрываться за счёт рядовых сотрудников той и другой компаний! Тогда вопрос: зачем руководители компаний напрягают весь рынок своими активными действиями, если знают, что все закончится плачевно? В том числе для них самих!

Развитие темы

Самые популярные материалы